מתי נכון להכניס מנכ"ל לעסק? (ואיזה סוג מנכ"ל)

זאת שאלה שיוצא לי לדון בה לא מעט,
בפעילויות שלי, בחברות שמלווה,
עם קולגות שנמצאים
בשלבים שונים בסקלה של –
מתפעל – מנכ"ל – בעלים

טרם הכנסתי מנכ"ל "על מלא" לעסק שלי,
(למרות שהוא מנוהל ברוב הזמן באופן עצמאי על ידי מנהלים)
אבל שנים שאני בונה את שדרת הניהול בעסק

ויש 4 שלבים קריטים (!)
בהכנסת מנכ"ל לעסק
(השלב הרביעי הכי חשוב, זה השלב שבו הרוב נופלים)

#1 תודעה –
לצאת מתוך נקודת הנחה
והבנה – שאנחנו לא המנכ"ל של העסק
אלא אנחנו הבעלים של העסק.
ואני לא מתכוון לקלישאות מנטוריות
של "חופש כלכלי"
אלא לזה שבסופו של דבר,
בשביל שהעסק באמת יוכל לעשות סקיילינג,
הוא צריך להיות עצמאי.
ורק אחרי שהעסק עצמאי,
הוא גם יכול להפוך לנכס ולא לנטל

#2 סיסטמים –
במיילים קודמים דיברנו על כמה חשוב
שיהיה בעסק תהליכים מסודרים,
תרבות ארגונית (ולאו דווקא נהלים),
חלוקת תפקידים ברורה,
תהליכי ייצור, שירות לקוחות, בקרה-שיפור-שימור,
מערכות תומכות, מערכות אופטימיזציה וכו'
בלי אלו, מיותר לדבר על שדרת ניהול
ולבטח על מנכ"ל.

#3 שדרת ניהול
מנכ"ל הוא לא סמנכ"ל,
הוא לא מנהל מכירות, הוא לא מנהל שיווק.
בעסקים קטנים התפקידים מתערבבים
וקל להעמיס עוד תפקידים על המנכ"ל,
אבל מנכ"ל בלי שדרת מנהלים (מצויינים)  –
נידון לכישלון.
בניית שדרת ניהול יכולה לבוא על ידי
הצמחת מנהלים מתוך העסק (ובהמשך הצמחת מנכ"ל)
ויכולה להיות גיוסים חיצוניים (שחייבים להיות סופר מדוייקים ותואמים לתרבות הארגונית)

#4 להבין איזה סוג מנכ"ל את.ה
האם מנכ"ל לתקופות מלחמה
או מנכ"ל לתקופות שלום?
מנכ"ל לתקופת מלחמה –
הוא מעולה בפעולות התקפיות,
בניהול משברים,
בצמיחה מתוך משברים,
במיצוי תהליכים קצרים שמייצרים כסף כאן ועכשיו.

מנכ"ל לתקופות שלום –
מעולה בתהליכי עומק
בהכשרות, בניית תהליכי עבודה,
פיתוח עסקי והיבטים יותר רחבים בעסק.

כשבחנתי עם עצמי איזה סוג מנכ"ל אני
(צירפתי לך שאלות בהמשך המייל שיעזרו לך להבין איזה סוג מנכ"ל אתה)
הבנתי שאני יותר עונה על ההגדרות של
מנכ"ל לתקופות מלחמה.
טוב בנצחונות מהירים, בלייצר כסף כאן ועכשיו.

וזאת הסיבה שבמשך שנים,
החברה שלי הייתה מייצרת כסף,
אבל לא הייתה מייצרת חופש.

האם אפשר להיות גם וגם?
כמו בכל דבר בחיים,
יש חוזקות ויש חולשות.
אנחנו יכולים ללמוד לחזק את החולשות שלנו,
אבל בסוף יש דברים שבאים לנו בטבעיות
ויש דברים שהם לא החוזקות שלנו.

במקרה שלי,
לאט לאט למדתי להיות
גם מנכ"ל לתקופות שלום.
יש תהליכי עומק שהתחלתי לפני שנתיים
והאימפקט שלהם היום על החיים שלי הוא עצום.

הגישה של מנכ"ל לתקופות מלחמה,
הובילה את החברה שלי כרגע,
בתקופת המלחמה הנוכחית,
לצמיחה של 30%.
עם צפי לסיים את השנה בצמיחה של 60% במחזור.
דווקא כי קשה. דווקא כי מלחמה.

אבל נלחמתי עם עצמי
להיות מנכ"ל לתקופות שלום
ולפתח דברים שהם לטווח ארוך –
כמו תוכנית הכשרה למנהלי ומאמני מכירות
(אגב אם זה משהו שמעניין אותך, מוזמן להשיב לי במייל.
המחזור הראשון יהיה מוגבל בכמות ולא בטוח שנפרסם אותו)

או כמו הצמחה של מנהלי מכירות.
לא הקפאתי את זה בתקופת מלחמה ולהיפך –
מישהו שעבר החודש לתפקיד מנהל מכירות –
התחלתי איתו תהליך הכשרה בדצמבר.

איך אפשר לדעת איזה סוג מנכ"ל את.ה?
כמה שאלות פשוטות:
1. אתה בנאדם של תוצאה כאן ועכשיו, או של תהליכים?
2. בנאדם של "תן לי ואני אעשה לבד" או כזה של להכשיר אנשים?
3. מעדיף לתת הנחיות שוטפות לצוות או לבנות נהלים?

הבהירות של סוג המנכ"ל,
עוזרת לך להבין איזה אנשים אתה צריך ליידך.
לדוגמה מנהלי המכירות שלצידי,
הם עם חוזקות שמשלימות אותי.

הצעד שלך להיום:

 להבין איזה סוג מנכ"ל אתה 
 להגדיר את תפקידי הניהול
שכרגע חסרים לך בעסק בשביל שמנכ"ל חיצוני יוכל לנהל אותו.
 לעשות רשימה של הסיסטמים ותהליכי העבודה הנדרשים,
בשביל שהמנהלים יוכלו לעשות את תפקידם.

אוהב המון

נמרוד הבדלה